到此，對“60代奉獻型的價值觀和80代之后的經(jīng)濟型價值觀的對立關(guān)系”的論證幾乎已經(jīng)初具雛形，但是還沒完，往前追溯和往后展望，這種對立關(guān)系可以得到更加充分的論證。

60代的同志在三年自然災(zāi)害之后的艱苦年代，能吃苦耐勞；家有兄弟姐妹，懂得相互照顧；受過馬列思想的啟發(fā)、毛澤東觀點的熏陶、革命精神的教化、雷鋒精神的感染、中國女排五連冠精神的激發(fā),經(jīng)歷了當代最為激烈的各種政治運動；而80后對這些幾乎沒有多少概念，相反在90年代，網(wǎng)絡(luò)的盛行、信息的爆炸，使得80代的自我學習、知識積累速度空前性地增加，加上國際化程度愈來愈高，80代的英語優(yōu)勢使得他們的眼界更加開闊，如此種種，讓80代的思想愈發(fā)的多元化、個性化以及早熟化。而與此同時，60代大多不會或不擅英語和計算機，在某些方面，使得他們的學習能力跟不上新一代，尤為明顯的是，80代的職場成長速度明顯高于60代。而在60代的眼里，無疑會或多或少的存在一些不平衡的心理，覺得自己辛苦打的江山，讓70代或80代“不勞而獲”，甚至他們還沒有任何感激的意思。

當然，60代的不平衡心態(tài)也有比較客觀的理由，一是高校擴招，使得高校教育高中化，現(xiàn)在的大學生質(zhì)量開始良莠不齊，其大學生的含金量不能跟早期的大學生同日而語；而且網(wǎng)絡(luò)時代、信息時代，給80后的同志更多快速實現(xiàn)自我價值的機會，譬如，網(wǎng)絡(luò)的興起，造就大批年輕的成功企業(yè)家和專業(yè)人才，這些會讓80代在心理上更加過高估自己的價值，在外表上難免會表現(xiàn)得過于自信，甚至自負，所以招致60代的“鄙視”、抑或“不屑”也不足為奇，拿李宇春的例子來說，會理解得更加深切一些，李宇春一夜成名，05年度個人價值排行榜上以近億元（9620萬，數(shù)據(jù)來源：中國品牌研究院）個人品牌價值躋身前三甲，她的離奇成功史會給剛進入社會的80代帶來什么？對社會還沒有很多概念的80代，無疑會從李宇春現(xiàn)象中看到更多成功暴富的希望，從而淡化成功的難度，高估對自己的期望值。

歸根結(jié)底，60代與80代的價值觀沖突是客觀存在的。它是特定的歷史環(huán)境造成的，當然也必將作為社會文化的一種固有屬性繼續(xù)發(fā)展和演化下去。

二元文化下的管理沖突

既然80代現(xiàn)象是社會文化的一種固有屬性，這種現(xiàn)象是不是社會問題，屬于社會政治概念的范疇。

但關(guān)鍵的是，他已經(jīng)著實引發(fā)了種種企業(yè)管理矛盾和問題。

譬如，讓60年代感受最為深切地是“政治動員”這一管理工具的失靈，在60代進入社會的時候，正值“農(nóng)業(yè)學大寨”運動進行得如火如荼的時候，那時的情形是，振臂一揮，應(yīng)者云集，大家不講回報，干勁十足，“農(nóng)業(yè)學大寨”的口號一直流傳到70年代末。然而時過境遷，這種革命精神對于未曾經(jīng)歷苦難的80代沒有紋絲的觸動力，當管理者激情動員大家要勒緊腰帶，奮力拼搏，共建美好未來時，他們卻不以為然，并一針見血地質(zhì)疑那是在“畫餅充饑”，這種強烈的反差固然讓60代覺得不可理喻。

也難怪管理者常常泄憤：“80代沒有責任心，生怕多做事，沒有一點革命精神，沒一點奉獻意識”。然后用自己的成功經(jīng)驗來反證前述觀點：自己能坐上高管的位子，得益于自己的無私奉獻精神，當自己的主管給自己布置任務(wù)時，自己不僅完成本職工作，還會盡心盡力完成相關(guān)的更多的工作，并積極思考更多的創(chuàng)新辦法，一來，事情完成得更加漂亮，上司更加肯定；二來，也是通過干中學來實現(xiàn)快速自我成長的訣竅。這是60代成功經(jīng)驗的典型寫照，在經(jīng)濟型價值觀的同志的眼里，這種成功的方法是先講無私奉獻，其實質(zhì)是先投資，在未來收益；他們會認為，收付對等、立馬兌現(xiàn)更加現(xiàn)實一些，既能解決眼前的經(jīng)濟壓力，其“投資”風險也更低，畢竟如今不同往日，人才和勞動力的高流動率已經(jīng)不允許更加動蕩的80代做這種長線投資，盡管的確有點功利和近視，但是也是符合市場經(jīng)濟思維的。

“80后現(xiàn)象”背后的新管理

造成如此矛盾，并不能一味的歸結(jié)到80后的頭上，責任是雙方的，因為矛盾的根源在于60代和80代各執(zhí)己見，相互間缺乏理解和包容。個中的邏輯常常是這樣的：

首先，價值觀的“分流、反差、對立”，造成企業(yè)文化形成了典型的二元文化格局。一方面，60代占據(jù)高管的主流，而企業(yè)文化更多的是一種老板文化，是上層管理者意志的表現(xiàn)，這一現(xiàn)象，在中小企業(yè)尤甚，因此，目前大多企業(yè)家將自己的價值觀－－諸如無私奉獻觀念－－置為企業(yè)文化的核心思想予以推而廣之，但是這種文化與80代的經(jīng)濟型價值觀格格不入，老板文化自然會失去群眾基礎(chǔ)，而80代濃郁的“多得多勞、不得不勞”的市場經(jīng)濟思維方式，會有意無意形成一股潛文化力量與之抗衡。

意識決定行為，高層的價值觀決定了其管理思想，其管理思想進而會反應(yīng)在企業(yè)的制度體系當中，顯然，這樣的制度體系與80代的思維方式，個人追求是不相匹配的。這種不匹配性進而導致基層員工對制度的消極抗拒，不僅人浮于事，而且上下不能協(xié)調(diào)一致，也就談不上合力。

依循這種邏輯，意識層面的價值觀差異最終導致行為層面上的管理矛盾。

80后現(xiàn)象既然是個社會現(xiàn)象，企業(yè)在管理80代的時候，首先應(yīng)該尊重80后現(xiàn)象的事實和規(guī)律。在新的社會文化環(huán)境下，寄希望通過要教化80后來適應(yīng)自己固有的管理模式是不現(xiàn)實的，或?qū)⒆约旱膬r值觀強加給80代也是不公平的，也是沒有道理的。盡管穿長衫的看不慣穿西裝的，穿西裝的看不慣哈韓的，但是依舊沒有阻擋歷史前進和文化進步的車輪；相反，回顧歷史，當大家都看得慣的時候，恰是文化進步停滯的時期。

可見，對80后的新管理便是企業(yè)人力資源管理中的一個既新又老的課題。

化解二元文化沖突現(xiàn)象，最根本的是雙方要在價值觀上達成統(tǒng)一，兩種價值觀并非完全絕緣，其間必有交集的部分，大家至少能在企業(yè)與個人雙贏的觀念上達成一致，譬如，當管理者在要鼓勵員工多奉獻的時候，跟他提“想當年”的字眼，效果常常不佳，如果轉(zhuǎn)而闡明“多做事、多學本領(lǐng)，而干中學與投資到學校里學，在本質(zhì)上講是一回事”這么一個道理，想必比“為什么要學雷鋒”更容易講通。

思想上的統(tǒng)一只是和諧共事的必要條件，要發(fā)揮員工的主觀能動性，關(guān)鍵在于要因勢利導，譬如在制定激勵政策時，要在換位思考的基礎(chǔ)上充分考慮激勵對象的個性化需求：對于60代和80代生人，大家的需求是不一致的，感覺很明顯的是，60代衡量自己是否職業(yè)成功，主要看職位，而80代看80代，更多看收入，將來80代的需求層次怎么變化和升級還很難準確判斷，至少目前是這樣的。60、70代的管理者在制定激勵政策時，既然能認同價值觀差異的存在，就不能以同理心的思維方式去約束或管理80代。

盡管對80代的新管理是一個復雜的課題，但還是有解決問題的基本心法――雙方能換位思考才是關(guān)鍵；另外，值得重申的是，60、70代在批評80代的時候，更多應(yīng)該帶著包容的心態(tài)，畢竟，批評的本質(zhì)是一種關(guān)愛，而不是抹殺。作者：劉衛(wèi)華 http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2006/9/15/43703.html