今天在群里看了張海燕老師推薦的一篇文章，《高考狀元 中國應(yīng)試教育的代言人》http://ajm-engineering.com/u/10053/archives/2010/2010630132713.html。郭桂杰老師提出讓大家討論一下牛根生說的一句話的看法?！芭８f：一個人的成功具備三識——膽識、見識、學識。膽識不是膽大，牛根生說：無知者無畏，無私者無畏，我再加一條：無恥者無畏。見識放在第二位，學識被放在第三位?！蔽沂沁@樣理解的：   一個人的成功必須具備三識——第一是膽識，第二是見識，第三才是學識。       對膽識的理解：膽識不是膽大，無知者無畏（初生牛犢不怕虎，有闖勁），無私者無畏（大公無私，不要鼠目寸光，貪圖蠅頭小利），無恥者無畏（不恥下問，不怕羞恥，韓信受胯下之辱而終成大氣）。后來一想，覺得有些不妥，有必要深入探討一下，上網(wǎng)搜索了一篇文章，放在這里供大家參考。

學識、見識、膽識

【說明】本文作為對人力資源管理知識的一次學習，結(jié)合本人對人才“三識”觀念的理解寫下該文，感覺需要探討的問題很多，把些淺顯的認識賦予文字，當作進一步學習和探討的依據(jù)。

在人才招聘、培養(yǎng)和評價方面，有企業(yè)家把學識、見識和膽識作為一種衡量標準，并簡稱為“三識”，員工若想有個好的職業(yè)前景，必須立足于“三識”方面有所為，于是要想“三十而立”就必須“三識而立”，以學識、見識、膽識立業(yè)、立發(fā)展前景。有企業(yè)已把“三識”作為選人、用人的標準，視其為一種人才觀或人才理念，總之將其當作是對人才的核心要求。

   一、對“三識”概念的認識

學識：學術(shù)上的知識和修養(yǎng)，亦指專業(yè)精通、淵博。廣義上講，除專業(yè)，還懂其它學問，延伸開來大概有兩個方面：一是基礎(chǔ)知識牢固、業(yè)內(nèi)知識豐富，有自己的獨到見解；二是懂得很多相關(guān)知識，能使本專業(yè)具有深刻的內(nèi)涵。

學識絕不是書本和學校學的知識，而是已被轉(zhuǎn)化了的、經(jīng)過溶合的、有著豐富內(nèi)涵的、成為自己所有的、隨時能調(diào)用的知識；是以學歷為標志，但不以學歷為標準的，是以真才實學為資質(zhì)背景的。

 見識：①接觸事物，擴大見聞。通常會說：到各處走走，見識見識，有看一看的意思。 ②見聞，長知識。通常也會說：長見識、見識廣。見得多的人，不為人惑；看得多的人，不為物迷，這大概算是有見識吧！看到便知道，能洞察實質(zhì)，通常會說：看到現(xiàn)象，知道本質(zhì)；亦指思維的敏捷性，見識多廣就是經(jīng)驗積累的過程，有了積累，才會有超前意識。

 膽識：膽量和見識：有膽有勇、有識有謀謂之膽識。膽識卓絕的人有窺探她人靈魂的本領(lǐng)，膽識就是勇敢、勇氣、氣魄，但又不完全是，一定是建立在智慧的基礎(chǔ)上，做出正確的事，并能對其承擔責任。否則僅僅是膽大而已。

 二、“三識”關(guān)系與區(qū)別

學識、見識和膽識的區(qū)別很明顯，通過字面解釋就了解，彼此的聯(lián)系也很緊密，在不同的前提下有不一樣的側(cè)重，在用人方面需要客觀實際地擺正三者之間的關(guān)系。就“三識”的順序來說吧！也不是固定不變的，在我們引進一個概念，樹立一種理念的時候，我們可以說：學識、見識和膽識，學識是基礎(chǔ)，見識是一個人實踐和積累的過程，膽識在某種程度上是一種天生的本領(lǐng)，是一個人先天和內(nèi)在的氣質(zhì)，但是，如果有學識和見識作為基礎(chǔ)，膽識又是可以培養(yǎng)的；在選人和培養(yǎng)人的時候，學識的位置是一個參考的標準，常常會是在同等條件下，以學歷高為先，當一人的見識足以廣的時候，學識很可能不重要了，典型的可拿比爾·蓋茨作為例子，所以很多時候，我們重點看的是見識和膽識；如果是在創(chuàng)業(yè)階段，或者是選關(guān)鍵崗位的負責人的時候，也許我們會把膽識放在更重要的位置。

 談起學識、見識和膽識，每一個人的認知能力和經(jīng)歷不一樣，對此也會有不同的認識，如果帶有個人色彩，站在個人立場上說話，那會有五花八門的結(jié)果，本人在談“三識”前，先想談一下個人的經(jīng)歷：有一年出差到山西，帶隊去的是一位公司中層領(lǐng)導(dǎo)，那次是去做辦事處經(jīng)理離職的監(jiān)交工作，工作完了之后，有客戶要請經(jīng)理吃告別宴，我們也一同前往，在酒席上，你一杯，我一杯，喝到席間，中心人物慢慢發(fā)生了轉(zhuǎn)移，不是那位經(jīng)理而是我們這位帶隊的隊長，隊長有酒量。大家也知道，山西人的酒量也狠利害，而且他們?nèi)硕?，我們這邊，經(jīng)理被排斥在外，我們幾個人又沒有喝酒，隊長一人孤軍奮戰(zhàn)，莫說，她還贏了。關(guān)鍵是什么呀？她既有酒量又有膽量，而且在酒席上還說了一段話，讓我想了很久。她說：有的人有膽量也有酒量，有的人有膽量沒有酒量，有的人有酒量沒有膽量，當然最后一種就不用說了，問題是我對“有的人有酒量沒有膽量”這話一直在思考，因為我喝上一杯半盞的也不是問題，問題是我一點也沒有喝，那時她不了解我不喜歡喝酒，也不知道我能不能喝酒，但在我內(nèi)心里想，那種場合下沒有鼎力相助，是不是屬于沒有膽量，后來我在思考這個問題的時候，作了以下方面的研究。

我對這個問題進行了二維分析：酒量和膽量都可分為有和無兩種，經(jīng)過排列組合后有四種情況，具體如下：

這里面，如果①——④分別代表四種人，那么，最好的和最不好的兩種情況很顯然，無疑第①種人喝酒是最利害的，第④種人最好不要喝灑，第②、③種人就得具體情況具體分析了。有膽量沒有酒量，這種人可以沖，憑著膽量把對方陣住，但有風險，弄不好一沖就倒；有酒量沒有膽量，這種人有資源，若不用，資源就浪費了，與第④種人沒有兩樣，但是他有潛伏性，他可以被別人調(diào)用，有時用在刀刃上，還是一把利器，這種人可以培養(yǎng)，當他見識多了之后，膽量也會漸增，一回不醉，二回不怕，三回就勇敢了，所以經(jīng)過一次次鍛煉之后，也是一種人才。當然，第②種人也可以訓練，不過，當他喝一次醉一次時，就會失去信心，不像第③種人容易帶給他信心，信心是一個人走向成功的一個很重要的因素，所以培養(yǎng)人除了要看他的先前條件外，還要看他成功的可能性，要考慮培養(yǎng)成本。

 學識、見識和膽識之間的關(guān)系也是這樣，在總的要求下，我們可以要求三者的統(tǒng)一，但在現(xiàn)實情況下，要具體情況，具體分析。有見識的人，能對事物作出明智的、正確的判斷，有膽識的人會有超前意識，能站在一定的高度看待問題，分析問題，所以，我們需要什么樣的人就得制定什么樣的用人標準，即可謂用合適的人，做合適的事。有時這話也不好把握分寸，因為合適與不合適是一個模糊的概念，但是只要我們公平、公證、公開地處理問題，把握管理的核心：修己和安人，我想，在一個有學識的人群里是一定能行得通的。

 對待員工的要求，當然要有一種標準和理念，要求員工具備有學識、見識、膽識這“三識”，也就同時讓員工明確了人生觀和價值觀。這樣員工對所從事的事業(yè)也就有一個明確的方向，具備“三識”的人，對世間之事能夠看得透、想得明、行得正，而且透而不躁，明而不狂，正而不懼，做到這樣，也就“立”了事業(yè)，由此可見，企業(yè)與個人是共同成長的。

一般來說，部分崗位和職位確實需要很高的學歷，但不是全部。從銷售崗位的情況來分析看這個問題，我認為學識占次要的位置。但是，當這個崗位上的人做到高級經(jīng)理等職位的時候，學識漸漸顯得重要。所以要區(qū)分好做事與做事業(yè)的關(guān)系，在銷售團隊中，既要有學識的人，也要有見識的人，對于既有學識又有見識的人可以培養(yǎng)成為隊長，讓其帶領(lǐng)一個團隊。在一個組織中，團隊再多，也沒有隊員多，所以控制好人員結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，不要死盯著高學歷不放。盡管我們從長遠考慮，需要有更多的高學歷人才，但是供養(yǎng)的成本會很大，當你的待遇到不了位時，當你提供的發(fā)展空間不夠大時，你招收到組織中的人員也會漸漸地離去，這樣反而不好，實得其反。在要求人員素質(zhì)高的同時，要注意人員的穩(wěn)定性。

 三、分析人才狀況，采取相應(yīng)措施

現(xiàn)階段，很多情況下我們招人、用人都是為了找個人來做事，而很少是在找伙伴來干事業(yè)，這里多一個字和少一個字是絕對不同的概念，因此往往所帶來的效果也是截然不同的，其實，我們既需要有做事的人，也需要有干事業(yè)的人，那么，我們對人才的要求就不可能，也不需要都做到具備“三識”，真的用這樣的標準要求每一個人那是不現(xiàn)實和不可取的，會造成過高的人才成本，而且很難用事業(yè)留住人才?！叭R”作為一種人才觀是值得肯定的，作為一種用人標準也是可行的，只是要合理地掌握其中的度，度把握好了，就到了一種境界，這時，我們就進入到了一個新的層次，而要引領(lǐng)我們進入新的境界，需要人力資源部門做大量的工作，當然他們得首先要有一定的層次。

 從現(xiàn)實出發(fā)，我們應(yīng)該怎樣做才能讓更多的人具備“三識”呢？首先培訓是主要的，引進是次要的，培訓和引進都能做到使群體的人才素質(zhì)得到提高，這兩種做法都是在增加“量”上下功夫；而穩(wěn)定人才和淘汰庸才則是在增加“密度”上下功夫。在實施過程中，這兩類四種方法都有學問，也需要因時制宜。以“少量引進，大力培養(yǎng)，穩(wěn)定多數(shù)，個別淘汰”為好。這樣做具體而又明確，在數(shù)量上也有一個大概的尺度，易于操作。少量引進是引進關(guān)鍵的人才，急需的人才，是在關(guān)鍵與急需崗位和職位上引進；大力培養(yǎng)是要求不同層級、層次的人都要有所提高，在原來的基礎(chǔ)上上一個臺階，是一個動態(tài)的提升過程，這樣做是為了讓整體人員素質(zhì)得到提高，繼而提高整體工作效率；穩(wěn)定多數(shù)實際上是對自己的肯定，要肯定在我們中間有人才，這不僅是自信，也是信任，在經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，一個企業(yè)能發(fā)展到今天是很不容易的，多虧了在一起共同努力的同仁們，所以，這其中不乏有大量的人才所在，穩(wěn)定他們就能提高人才的擁有量，也就是增加人才的密度；個別淘汰是建立在勵志和鞭策基礎(chǔ)上的，以此鼓勵員工向上，淘汰不是目的，真要淘汰也是從原崗位上換下來，但不是出局，讓他做適合他做的事情，這樣就不違背原則，也體現(xiàn)出人文懷。在智商高或有學識的人群中，這方面的認識和要求很敏感。

讓適合的人做適合的事不是一個口號，而是一種行動，它不是單向的而是雙向的。讓適合的人做適合的事這話通常會理解為對人的提升方面，認為你適合這個位置才讓你干這件事情，而你不適合時，就讓你下來，這也就是所謂的被淘汰掉了，而真正要體現(xiàn)這句話的含義，則是當一個人的能力低于他所從事的崗位要求時，為他找到一個適合他能力范圍的工作，做適合他做的工作，向下的安排，更能體現(xiàn)讓適合的人做適合的事的含義。

樹立“三識”人才觀，不是為了追求人才水平所要達到的結(jié)果，而應(yīng)該是一個過程，也就是要追求“三識而立”，用學識、見識和膽識去立業(yè)，而不要等待“三十而立”，這是主動與被動的關(guān)系。所以，我們要建立一個符合實際的“三識”人才系統(tǒng)，要明確引進人才是引進誰，怎樣引進，引進多少；培養(yǎng)人才是培養(yǎng)誰，怎樣培養(yǎng)，培養(yǎng)成什么水平；穩(wěn)定人才是穩(wěn)定誰，用什么來穩(wěn)定，是用待遇還是用事業(yè)。

人才的認定與評價是一個復(fù)雜的問題，它不可能有一個固定的模式和標準。不同的階段、不同的環(huán)境、不同的體制都會對其產(chǎn)生影響，這就給我們的管理帶來一定的難度，也給那些用人者一個行為借口，他說誰行，誰就行，這樣就沒有了公信力。因此人才體系的建立，一定符合實際，既不能高，更不能低，而且執(zhí)行者要具有公心，要真正站在公司的利益與發(fā)展的高度來任用人，一個好的制度，沒有好的執(zhí)行效果，再好也沒有用。

         所以，用人應(yīng)該有一個公平、公證、公開的“三公”環(huán)境，否則人們就會陷入人際關(guān)系的討論之中，就會提出是人際關(guān)系重要還是學識重要這樣的問題，甚至陷入信任危機。